Strategie 2010

Das Land Oberösterreich hat seine Beteiligungen neu strukturiert und mit der Gründung der OÖ Thermenholding GmbH die Grundlage geschaffen, um mit einer breit angelegten Investitionsoffensive in seine touristischen Leitbetriebe ein koordiniertes und zukunftsfähiges Gesamtkonzept im Gesundheitstourismus umzusetzen.

Seit 1. Jänner 2006 ist Dir. Markus Achleitner als Geschäftsführer der OÖ Thermenholding GmbH tä­tig, der auf Ba­sis der Analyse der drei Standorte, sowie vorliegender Standort-Studien und Rahmenbedingungen und einer umfassenden Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation (erstellt von der Edinger Tourismusberatung), die "OÖ THERMEN-STRATEGIE 2010" als Leitlinie für die konzeptionelle Neupositionierung der drei Betriebe erstellt hat.

Die Ausgangslage stellt sich wie folgt dar:

• In der OÖ Thermenholding GmbH sind die Eurotherme Bad Schallerbach, die Tassilo Kurbetriebe Bad Hall und die Kaiser-Therme Bad Ischl zusammengefasst
• Drei Standorte – prinzipiell selber Zuschnitt - jeweils Therme – Hotel – Therapie - in Bad Hall auch ein Kurheim
• Bisher eigenständige standortbezogene Führung der drei Einzelgesellschaften
• Bad Schallerbach wurde bereits erfolgreich repositioniert, die beiden weiteren Standorte müssen angebotsseitig stärker positioniert werden - auch strukturell
• Rückläufige Entwicklung im Sozialversicherungs-Kurbereich samt starker Abhängigkeit und fehlendes privat-touristisches Alternativangebot
• Produkt- & marktseitige Überalterung der Betriebe ist mit einer völligen Neukonzeption der beiden Standorte samt Investitionsprogramm entgegenzuwirken
• Verschärfter nationaler und internationaler Wettbewerb zwingen zu profilierten Lösungen
• Betriebs- und regionalwirtschaftliche Verantwortung der Gesundheitsbetriebe des Landes OÖ im regionalen Kontext als Leitinfrastrukturen bedingen eine spezielle Verantwortung des Landes OÖ zur couragierten Eigenentwicklung
• Unternehmensdaten der drei Betriebe
  der OÖ Thermenholding GmbH 2006:
  ~ Unternehmen mit rd. 615 MitarbeiterInnen
  ~ 33 Mio. Euro Nettoumsatz
  ~ 1 Mio. Thermenzutritte pro Jahr
  ~ 330.000 Therapien pro Jahr
  ~ 170.000 Nächtigungen

2.1.1. Nachfrage-Situation und –Entwicklung

Steigendes Gesundheitsbewusstsein einer breiten Bevölkerungsschicht verbunden mit dem Vorsatz, auch aktiv mehr für die Gesundheit zu tun, ist gekoppelt mit einer individuell höheren Ausgabenbereitschaft für Gesund­heits­aus­gaben. Ohne die generelle Diskrepanz zwischen Vorsatz und Handlung ausser Acht zu lassen ist mit einer stabilen Nachfrage nach gesundheitstouristischen Angeboten zu rechnen, wie sich diese Nachfrage allerdings äussern wird, ist derzeit nicht abzusehen, da zusätzlich zum touristischen Wettbewerb auch nicht-touristische Substitutionsangebote zur Verfügung stehen.

In den klassischen Thermenregionen des Burgenlandes und der Steiermark kann aus unserer Sicht aufgrund gegenseitiger Kannibalisierung (sowie durch die Konkurrenz durch ungarische und slowenische Thermen) bestenfalls mit einem stabilen Markt gerechnet werden.

2.1.2. Wettbewerbssituation

Der Gesundheits- & Thermen-Tourismus in Österreich hat in den letzten Jahren allgemein und über fast alle Angebotstypen hinweg eine stetig wachsende Wettbewerbssituation, bei gleichzeitiger Nachfragesteigerung verzeichnen können (Ausnahme: Nachfragestagnation im Jahr 2003). Insbesondere im Bereich „Thermen und Hotel-Spas“ ist das Angebot in Österreich erheblich gewachsen.

2.1.3. Positionierung und Zielgruppe

• Insgesamt lassen sich auf dem österreichischen Gesundheitsmarkt nur wenige profilierte touristische Pro­dukte / Anbieter ausmachen. Auffallend ist ebenso, dass rund 75% der österreichischen Ther­men­be­sucher Tagesgäste sind, was auf die nur teilweise nächtigungs­wirksame Ausrichtung eines großen Angebots-Segmentes hinweist.
• Die meisten Thermen in Österreich stellen den Destinations- und nicht den Produkt-Gedanken in den Vordergrund.
• Außer der Therme Bad Blumau mit verstärkter internationaler Ausrichtung sind die österreichischen Thermen zum überwiegenden Teil von österreichischen Besuchern frequentiert.
• Generell gibt es österreichweit kaum eindeutige Positionierungen im Thermenbereich – ein Beispiel einer konsequenten Gesundheitsspezialisierung über das Thermenangebot hinaus ist derzeit am Markt nicht erkennbar

2.1.4. Positionierung der Betriebe der OÖ Thermenholding im Wettbewerbsvergleich

• Die Betriebe der OÖ Thermenholding befinden sich vornehmlich an „alten“, im touristischen/freizeit­wirtschaftlichen Kontext als „traditionelle Kurorte“ gelernten Standorten mit dem Nachteil, auf kein modernes Gesundheits-Profil aufbauen zu können.
• Während im Bereich der Eurotherme Bad Schallerbach und Bad Zell eine nachhaltige Produkt- und Imagekorrektur bereits eingeleitet und umgesetzt wurde, steht eine solche „moderne“ attraktive Positionierung in den Standorten Bad Hall und Bad Ischl noch aus.
• Die Glaubwürdigkeit im Bereich der Gesundheitskompetenz der drei Betriebe ist aufgrund der langjährigen Erfahrung in diesem Segment jedoch sehr hoch und eine gute Basis für eine Spezialisierung im jeweiligen Gesundheitssegment.

Bei den Freizeitbädern werden verschieden Typologien unterschieden:

• Outdoor-Wasserparks
• Spaßbäder (viele Wasserattraktionen wie Rutschen)
• Tropenbäder (Spaßbäder mit üppigem, tropischem Grün)
• Thermal-Spaßbäder (Spaßbäder mit Thermalwasser)
• Thermal-Erlebnisbäder (Wellness-Bäder)

2.2.1 Wasserparks

Wasserparks sind in der Regel Outdooranlagen und eine Evolutionsstufe der bisherigen Strand- und Frei­bäder. Nach den Normen des Europäischen Wasserpark- und Freizeitbäderverbandes muss ein solcher Outdoor-Wasserpark über

• mindestens 3 Wasserrutschen
• verschiedene Wasserspielplätze
• mindestens 5 weitere Wasserattraktionen (wie Lazy River, Wild River, Hot-Whirl-Pools o. ä.)
• und darüber hinaus über 2 – 3 Pools mit einer Mindestfläche von 1.000 qm
  verfügen.

Die Becken/Pools können bei einem direkten See- oder Strandanschluss jedoch entfallen. Der Erfolg eines Wasserparks hängt davon ab, dass die diversen Altersschichten die verschiedenen Wasserattraktionen zu­sammen oder auch getrennt nutzen können und keine Zielgruppenkonflikte innerhalb eines solchen Wasser­parks stattfinden. Wasserparks lösen zunehmend die tradierten Freibäder ab.

2.2.2 Indoor-Wasserparks / Spaßbäder

Aufgrund der klimatischen Verhältnisse in Mitteleuropa und in den nördlichen Teilen der USA sowie in Kanada haben sich freizeitorientierte Bäder entwickelt, die das Programm der großen Outdoor-Wasserparks in kon­zen­trier­ter Form bieten: Innerhalb eines Gebäudes werden Rutschen aller Art, Wasserspielplätze, Hot-Whirl-Pools etc. angeboten. Dazu kommt oft noch eine aufwendige Dekoration (z. B. mexikanisch, tropisch).

Die Mindestausstattungskriterien für derartige Spaßbäder sind nach den Richtlinien der EWA:

• mindestens eine Rutsche von 50 m Länge
• mindestens 5 verschiedene Wasserattraktionen
• verschiedene Saunaanlagen
• mehrere Becken mit einer Mindest-Gesamtfläche von 700 qm
• eine architektonische Gesamtkonzeption, die sich sowohl in ihrer Ausführung als auch in den ver­wen­de­ten Materialien von den herkömmlichen Sportbädern wesentlich unterscheidet
• thematisierte Dekoration (z. B. Tropen)
• großdimensionierte Aufenthalts- und Liegeflächen
• Gastronomieangebote im Badebereich
• Wellenbad oder Wild River/Lazy River
• Außenschwimmbecken
• Solarien
• Wassertemperatur von mindestens 27°C.

Der größte Indoor Wasserpark in Europa ist der Aquaboulevard in Paris, gefolgt vom Tropicana Rotterdam. In Deutschland gehört das blub Berlin, das Maya Mare in Halle, die Monte Mare Bäder, das Aquatoll Neckarsulm, das Atlantis Neu-Ulm und das Laguna Badeland in Weil am Rhein zu den profiliertesten Vertretern.

2.2.3 Thermal-Erlebnisbäder

Thermal-Erlebnisbäder sind Bäder, die eine Evolutionsstufe der traditionellen Kur-Thermalbäder darstellen und die von vielen als die einzige wirtschaftlich zu führende Betriebsform betrachtet wird. In der Regel sind die Ther­mal-Erlebnisbäder dekorativ thematisiert (z. B. Taunus-Therme in Bad Homburg in japanischem Stil) und verfolgen eine Betriebsphilosophie, die auf eine ganzheitliche Erholung für Körper und Geist abgestimmt ist. Ein weiteres wesentliches Kriterium für Thermal-Erlebnisbäder ist eine Wassertemperatur zwischen 32°C und 38°C. Auf Rutschen wird in den Thermal-Erlebnisbädern meist verzichtet. Dafür sind Ruhebänke und Spru­del­liegen, eine Vielzahl von Hot-Whirl-Pools, Fitnesseinrichtungen, Gesundheits-Seminarräume und ein breites Angebot von Saunaanlagen vorhanden.

Thermal-Erlebnisbäder sind im Prinzip keine Familienbäder und erlauben Kindern meist erst ab einem be­stimm­ten Alter (z. B. ab 14 Jahren) den Eintritt. Die Mindestausstattungskriterien nach den Normen des Euro­päi­schen Wasserpark- und Freizeit-bäderverbandes e. V. (EWA) sind:

• mehrere Becken mit Thermalwasser und einer Gesamtbeckenfläche von mindestens 700 qm
• Beckenformen, die nicht an Sportbäder erinnern, sondern Badebuchten zum Vorbild haben
• Hot-Whirl-Pools
• Gastronomie, die im Badebereich integriert ist
• außerordentlich aufwendige Dekorationen und eine architektonische Konzeption, welche die ge­sund­heits­therapeutische Zielsetzung unterstützt
• mindestens 5 verschiedene, der Entspannung dienende Wasserattraktionen (Sprudelliegen etc.)
• vielfältiges Solarienangebot
• mindestens 4 verschiedene Saunaarten

Wie alle Freizeitanlagen unterliegen auch die Bäder einem (immer kürzeren) Lebenszyklus. Als in Deutschland im Rahmen des „Goldenen Plans“ zahlreiche „Schwimmstätten“ errichtet wurden, die am Anfang ihres Beste­hens großen Besucherzulauf hatten, ließ das Interesse rasch nach und heute haben viele dieser Bäder erhebliche Probleme, ihren Bestand zu sichern. Die meisten Besucherzahlen sind dort auf einen Bruchteil der ehemaligen Besucherzahlen der Eröffnungsjahre zurückgegangen.

Dies gilt auch für die Freizeitbäder. Sie müssen sich sehr rasch am Markt platzieren und in immer kürzeren Ab­ständen ihr Angebot erneuern. Auch bei ihnen ist ein nachlassendes Interesse zu registrieren, wenn es nicht gelingt, durch fortlaufende Neuinvestitionen die Stammbesucherschichten „bei Laune“ zu halten.

2.4.1 Rahmenbedingungen für die nachfrageseitige Entwicklung des österreichischen Wellness- und Gesundheitstourismus

Soziodemografische, wirtschaftliche, gesellschaftliche, aber auch branchenseitig induzierte Entwicklungen schaffen die Rahmenbedingungen für die künftige Entwicklung des Gesundheitstourismus’ in Österreich. Nachfolgend sind die wesentlichsten Faktoren bzw. Entwicklungen skizziert, die für die kommenden Jahre als marktprägend betrachtet werden:

2.4.1.1 Sozio-Demografische Entwicklungen

Fazit:

• Zielgruppe der „Älteren“ steigt dynamisch an – Nachwuchszielgruppen (Familien mit Kindern, Ju­gend, etc.) schrumpfen: Die demografischen Veränderungen der letzten Jahre resultieren in einer sig­ni­fi­kanten Veränderung der touristischen Nachfrage bei den Senioren (60+): in dieser Gruppe konnte zB in Deutschland zwischen 1972 bis 2004 ein Nachfragezuwachs von 84% registriert werden.
• Menschen über 50-Jahre haben ungleich mehr frei verfügbares Einkommen (Verpflichtungen meist abbezahlt) bei gleichzeitig hohem Aktivitätsgrad und „neuem Egoismus“ (geben ihr Geld lieber für sich selbst aus als für die Erben zu sparen; „Die gesunden/jungen Alten“).
• Die Ziel- bzw. Lifestyle-Gruppe der über 60-jährigen gelten als das Wachstumssegment für die ge­sam­te Branche, da durch die steigende Lebenserwartung, höhere Kaufkraft und steigende Aktivität für diese Zielgruppe das höchste Wachstum für den gesamten Reisemarkt prognostiziert wird (Quelle: F.U.R. Reiseanalyse 2004).
• Mehr – auch unfreiwillige - Eigenverantwortung des Einzelnen durch zwei gegenläufige Ent­wick­lun­gen: (zB Deutschland): Präventionsgesetz, Österreich: Leistungen der öffentlichen Hand werden stetig reduziert einerseits, anderseits Übernahme von Leistungen im Rahmen der Gesundheits-Vorsorge durch Privat-Versicherungen).
• Der Zuzug in städtische Gebiete (Versorgungsinfrastruktur) schreitet in weiten Landstrichen voran, was zu einer dramatischen Veränderung der Lebens- und Arbeitswelt dieser Bevölkerungsteile führt. Ein Resultat daraus sind veränderte Freizeit- und Urlaubswünsche, es werden verstärkt „Erlebnisse“ mit Gegenweltcharakter nach gefragt.
• Die fortschreitende Singleisierung der Gesellschaft führt auch zur Zunahme von 1-/2-Personen-Haus­halten in allen Altersschichten. Urbanisierung, Individualisierung, Singleisierung erfordern Frei­zeit­pro­dukte die die emotionale Ebene (Harmonie, Sozialkontakt, etc.) ansprechen und speziell zuge­schnitte­ne Angebote mit individueller Betreuung/Auswahl erfordern.

2.4.1.2 Gesellschaftliche Veränderungen

Fazit:

• Gesundheit, soziale Kontakte und Freizeit sind die wichtigsten Faktoren in der Lebensplanung (immer mehr Menschen leben in sozialer Isolation).
• Gesundheits-/Wellness-, Kommunikations- und Freizeit-/Unterhaltungsprodukte werden in unzähligen Studien als künftige Wachstumsbranchen identifiziert.
• Gesundheit bleibt eine "Negativ-Erfahrung": Gesundheit wird zumeist nur im Krankheitsfall als wert­voll empfunden, die Präventionsmotivation ist in breiten Bevölkerungskreisen somit eher problematisch.
• Neue, pc-verursachte Krankheitsbilder häufen sich: Erkrankungen des Rückens / des Bewegungs­appa­rates, der Augen; Verstärktes Auftreten von Erkrankungen der Hände, wie zB Carpal Tunnel Syndrom, Chronique Fatigue Syndrom
• Die veränderte Rolle der Frau in der Gesellschaft (steigender Anteil kinderloser Frauen, ins­be­son­dere Akademikerinnen, berufstätige Empty-nesters, steigender Anteil allein lebender Frauen, auch in der Gruppe 40++) führt zu einer weiter zunehmenden Bedeutung von „Frauen“ als Zielgruppe, wo­durch Produktanpassungen im Tourismus dringend erforderlich sind.
• Die verstärkte Konsumpolarisierung zwischen Erlebnis-/Genussorientierung und Minimalismus/ Funk­tionalität (situative Entscheidungen) führt zu einem Verschwinden von mittelmäßigen Angeboten.
• Das Bedürfnis nach einer möglichst großen, kurzfristig zugänglichen Angebotsvielfalt (Zeitökonomie, Multioptionalität) steigt.
• Veränderungen im Lebens- und Arbeitsumfeld führen zu verstärkter Sehnsucht und Suche nach Kontrastwelten (bspw. Stadt – Natur) und Wechselerlebnissen (Aktivität – Passivität).
• Die Diskrepanz zwischen Bevölkerungsschichten mit Zeit-Wohlstand (mit geringer frei verfügbarer Kaufkraft) und Kaufkraft-Wohlstand (mit wenig Zeit) wird größer.
• Steigende Qualitätsorientierung (Quelle: F.U.R. Reiseanalyse 2004) ist nicht mehr nur im Hochpreis-Segment zu registrieren sondern verstärkt auch im Segment der “Schnäppchenjäger”. Verstärkt wird dieser Trend durch Angebote von Discountern. Durch die vielfach stark gefallenen Verbraucher­preise in vielen Segmenten ist die Preissensibilität der Kunden stark angestiegen, verbunden mit gleichzeitig höheren Qualitätserwartungen.
• Low-Cost-Carrier und billige Urlaubs-Pauschal-Angebote führen zu weiter steigender Mobilität bei sinkenden Kosten. Das Interesse von Urlaubsformen zwischen Relaxing & Erholung, Aktivität, Gesundheitsorientierung und Bildung/Kultur ist zwischen 1999-2002 deutlich gestiegen (Quelle: F.U.R. Reiseanalyse 2002).
• Das stetig steigende Bildungsniveau beeinflusst die generellen Reiseintensitäten positiv.

» Strutkur des Tourismusmarktes (GIF | 37 kb)

• Oberösterreich bekennt sich zu einer offensiven Wachstums-Strategie für den Sektor “Touris­mus- und Freizeitwirtschaft“ und setzt koordiniert alle hiezu notwendigen Rahmenbedingungen in den Bereichen Organisation, Produkt-Entwicklung, Marketing und Finanzierung.
• Vorrangige Priorität bei allen zukünftigen Entwicklungsmaßnahmen hat der gewerbliche "Aufent­halts-Tourismus".
• Oberösterreich anerkennt den “Wirtschafts-Tourismus“ als elementares Standbein der tou­ris­ti­schen Wertschöpfung, der seinerseits aktiv unterstützt und weiter ausgebaut werden kann.
• Oberösterreich bekennt sich zu einer notwendigen Konzentration der Kräfte auf aus­ge­such­te Kern-Themen, die für den Wettbewerb nach modernsten Maßstäben entwickelt und koordiniert positioniert werden.
• Oberösterreich bekennt sich zur Notwendigkeit der Entwicklung, Attraktivierung (und des Ma­na­ge­ment) von für die definierten Kernthemen elementaren Infrastrukturen als Rahmen für eine erst dadurch mögliche Entwicklung der touristischen Suprastrukturen (Betriebe) im Umfeld.
• Oberösterreich forciert die integrierte Produkt-Entwicklung und enge auch marketingseitige Zu­sammenarbeit zwischen Tourismuswirtschaft und öffentlichen/privaten Verkehrsträgern (Bahn/ Bus/ Ausflugs- und Kabinen-Schifffahrt/Flug).

Ziel-Dimensionen (GIF | 61 kb)

3.3.1 Wachstums-Strategie

Die als Ziel definierte „mutige“ überproportionale Wachstumsbestrebung des Sektors Tourismus- und Freizeitwirtschaft in Oberösterreich erfordert eine hierauf abgestimmte Wachstums-Strategie auf Basis einer fokussierten Entwicklung von marktseitig chancenreichen Produkten/Themen.

• Ein touristisches Gesamtangebot bildet sich aus einer Anzahl klar abgegrenzter und marktseitig aus­ge­richteter Produkt-/Markt-Kombinationen.
• Produkte im Tourismus lassen sich in einer makroökonomischen Betrachtung als „Themen“ klassifizieren, die an die definierten Zielmärkte herangebracht werden; in einer mikroökonomischen Betrachtung sind diese Themen sodann je nach spezifischer Zielgruppen- bzw. Vertriebskanalerwartung in konkrete (buchbare/kaufbare) Einzelprodukte zu transformieren, die in ihrer Summe wiederum das „Sortiment“ zum jeweiligen Thema darstellen.
• Unter diesen Aspekten muss Oberösterreich zunächst jene Produkte/Themen/Märkte definieren, mit/auf denen die Realisierung der definierten Wachstumsstrategie auf Basis des pro Thema er­wart­baren Marktwachstums sowie dafür vorhandener/zu schaffender Angebotsvoraussetzungen erreicht werden soll.
• Es ist somit auf jene Themen zu fokussieren, mit denen aufgrund der erkennbaren Markt- und Wett­be­werbs­ent­wicklung sowie den vorhandenen bzw. schaffbaren Angebots-Voraussetzungen in Ober­öster­reich die Umsetzung einer Wachstums-Strategie überhaupt möglich ist.

» Strategie T&F OÖ 2003 - 2010 (GIF | 26 kb)
» T&F Strategie OÖ 2003 - 2010 (GIF | 39 kb)
» Kern-Themen mit nationalem U.S.P. Anspruch (GIF | 51 kb)
» Qualifizierung der Suprastrukturen OÖ 2003 - 2010 (GIF | 98 kb)

Ausbau /Relaunch von (bestehenden) Gesundheits Zentren

• engste Zusammenarbeit mit Medizinern/Ärzten/Therapeuten in der Produkt-Entwicklung
• infrastrukturelle Erneuerung und Ausweitung der Infrastrukturen (Therapie- und Wellness-Bereiche) in den bestehenden fünf traditio­nellen Gesundheitszentren
• Eindeutige und klar differenzierte (Re-)Positionierung der fünf bestehenden Gesundheits-Destinationen zueinander und im Wettbewerb
• Entwicklung von Nischen-Kompetenzen in den Bereichen ganzheitliche Medizin, Gesundheit, Bewegung, Fitness, Ernährung, Bildung, Psychologie, etc. spezialisierte und individualisierte Body- & Mental-Fitness Programme mit medizinisch-therapeutischer Kompetenz mit themen- und zielgruppenübergreifenden Gesundheitsangeboten (Bewegung, Fitness, Ernährung, Medizin, etc.)
  Profunde Gästebetreuung (Fitness-, Ernährungs-Beratung, etc.) durch kom-petente Vital-Coaches

Entwicklung und gemeinsame Vermarktung von 20 bis 30 Betrieben mit adäquater Wellness - Vital Hardware als „Wellness - Angebotsgruppe“

• Forcierte Weiterentwicklung, Spezialisierung, Professionalisierung
• Strategische Kooperationen mit the­ma­tischen Partnern (Kliniken, Universitäten, Leistungszentren, etc.)
• Organisierte Standard-Programme für Zielgruppen
• Spezial-Programme für Kompe­tenz-Nischen (Einzelveranstaltungen)
• Eventisierung des Themas durch Vernetzung mit MICE

Die OÖ Thermenholding GmbH sieht ihre Aufgabe in der strategischen Gesamtführung der 3 Gesellschaften in Bad Ischl, Bad Hall und Bad Schallerbach sowie der koordinierten konzeptionellen Neupositionierung der drei Standorte im Rahmen der OÖ. Thermenoffensive, innerhalb der neben der bereits erfolgreich umgesetzten Investition in Bad Schallerbach nun auch die Investments in Bad Ischl und Bad Hall folgen werden - unter Einbindung der Standortgeschäftsführungen.

Die OÖ Thermen-Strategie 2010 legt die wesentlichen Eckpunkte in den Bereichen

• ORGANISATION & WIRTSCHAFTLICHKEIT
• KONZEPTION & NEUPOSITIONIERUNG
• INFRASTRUKTURELLE STANDORT-ENTWICKLUNG

fest und dient als klares Entwicklungskonzept für Eigentümer und Geschäftsführung, auf dessen Basis die Ent­schei­dungen im Hinblick auf die Führung der Gesellschaften und die kommenden Investitionstätigkeiten zu tref­fen sein werden. Folgende Überbegriffe stehen für die Agenden der OÖ Thermenholding GmbH:

Zusammenarbeit, Synergien, Optimierung, Controlling, Strategie, Konzept, Positionierung, Gesamtangebot

• Definition Holding-Struktur mit klarer Aufgabenzuteilung auf zwei Management-Ebenen:
  „Holding-Geschäftsführung“ & „Operative Standortleitung"
• Holding-Organisation zur Sicherung von Know-How und Management-Synergien in der Umsetzung
• Standort-Check und Erstellung eines operativen wirtschaftlichen Konsolidierungsplans auf Basis Erlössteigerungen und Kostensenkung durch Effizienzsteigerungen in Bad Hall und Bad Ischl
• Benchmarking auf allen Ebenen (im Betriebsvergleich der 3 Standorte)
• Potential bei Konditionierungen im Einkauf, Marketing, Vertrieb etc. ? „Best-practice = Holding-Level“
• Übergreifendes Controlling mittels Implementierung einer einheitlichen Kostenrechnung samt Standard-Reporting als Basis für die operative Steuerung
• Effizienzsteigerungen durch Optimierung, Zusammenarbeit und Nutzung von Synergien durch Aufgabenbündelung im Bereich von Marketing, Organisation, Qualitätsmanagement und Projektmanagement
• Aufbau klarer, aufeinander abgestimmter Marketing- & Vertriebskonzepte
• Stärkung der internen Unternehmenskommunkation durch MitarbeiterInnen-Zeitung „OÖ ThermenNews“, gemeinsame Homepage www.ooethermen.at etc.
  

• Entwicklung der drei Standorte zu professionellen Tourismusunternehmen mit starker Gesundheitskompetenz
• Erstellung eines betriebswirtschaftlich tragfähigen Unternehmenskonzepts für jeden Standort
• Neupositionierung der Standorte durch „Innovation“ statt „Renovierung“
• Vernetzung der verschiedenen Angebotsteile zu touristischen Gesamtanlagen --> Resort-Bildung
• Gesamtunternehmensausrichtung auf den privaten Gesundheits-Tourismusmarkt
• Durch die verschiedenartigen natürlichen Heilmittel in den drei Betrieben wird eine völlig unter­schie­dli­che Positionierung im Gesundheitsbereich erfolgen ? keine Kannibalisierung, sondern eine Er­gän­zung von 3 hoch spezialisierten Gesundheitskompetenz-Zentren vor allem in folgenden Bereichen

  Bad Ischl	Sole & Salz	Atemwege, Haut
  Bad Schallerbach	Schwefelthermalwasser	Stütz- & Bewegungsapparat
  Bad Hall	Jodsole	Herzkreislauf, Augen

• Damit kommt es zu einer kompetenten Angebotsbreite und Angebotstiefe – die medizinisch basierte Gesundheitserhaltung im jeweiligen Spezialgebiet wird zum produktseitigen Alleinstellungsmerkmal werden.
• Darüberhinaus Schaffung von Top-Urlaubsambiente samt attraktiver Wellness-, Relax- & Hotelangebote
• Alle 3 Betriebe zeichnen sich durch einen Top-Standort mit herrlichen Parkanlagen und doch zentraler Lage aus, womit es durch Urlaubsgäste auch zu einer Belebung der Ortszentren und deren Infra­struktur kommen wird
• Erreichen neuer Ziel- bzw. Gästegruppen als Ergänzung zur bestehenden Gästestruktur durch Verjüngung des Angebotes
• Stärkung der Nebensaisonen durch Schaffung von Ganzjahres-Angeboten
• Entwicklung eines Konzepts für ein zentrales Qualitätsmanagement für den Gesundheitstourismus auf Basis von Forschung & Entwicklung samt Schulungsprogramm ? OÖ Paracelsus Gesellschaft

• Auf Basis der Konzeption ist für jeden Standort ein Masterplan mit einer Mittelfrist-Perspektive zu erstellen
• Erstellung eines technischen Statusberichts über die Bestands-Objekte
• Entwicklung eines betriebswirtschaftlich effizienten und lt. Konzeption erforderlichen Raum- & Funktionsprogramms
• 2006: Planung der beiden Projekte in Bad Hall und Bad Ischl und Entwicklung der Projekte bis zur Baureife
• Baubeginn 1. Halbjahr 2007 - Bauzeit jeweils ca. 2 Jahre
• 2006 – 2009 Planung & Bau „Botanica 2009“ – OÖ Landesgartenschau in Bad Schallerbach
• Damit klares Eigentümer-Bekenntnis zu einer konsequenten Eigenentwicklung der touristischen Leitbetriebe

• Thermenoffensive bis 2009 erfolgreich umsetzen und abschließen
• Neupositionierung der Betriebe & Ausrichtung auf den Privatgäste-Markt samt Relaunch der Standorte von traditionellen Kurorten zu modernen Tourismusorten & -betrieben
• OÖ. Thermenholding mit ihren 3 Betrieben bis 2010 zu einem professionellen und gewinnbringenden Tourismusunternehmen zu machen